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银行理财市场迎来变局:股份行理财子公司规模跃居前三,原因何在?

2024-05-26 20:14    点击次数:80


  

  近期,股份行理财公司的管理规模快速增长,总规模超越了五家国有大行理财公司的加总。

  按新产品口径,居于前三名的是招银理财、兴银理财、信银理财,而国有大行理财公司的规模均屈居其后。我们不妨来探究一下背后的原因。

  1、分化原因

  大行、股份行对于理财公司的定位,以及各家理财公司的渠道开放程度、市场化程度等方面,呈现出一些差异。

  第一,母行对旗下理财公司的战略定位不同。大行普遍更重视存款,存款在零售AUM中的占比基本在70%以上;而股份行则相对更重视财富管理,存款占比普遍在40%以内。管理规模位于前列的招银理财、兴银理财、信银理财,其母行均将财富管理业务作为发展的重中之重。

  部分股份行发挥了更强的协同效应,将理财公司与行内的对公、零售条线高度协同起来。理财公司牌照优势明显,既可以做公募,也可以做私募,而且投资范围覆盖各类资产。资产端,理财公司可以配合对公条线向客户提供表外融资,与分行形成了更好的协同效应,在一定程度上也促进了理财产品销售。

  第二,渠道开放程度不同。除了母行代销,理财公司产品还可以在他行代销。大行理财公司的产品主要供应行内,行外渠道拓展动力不足,对外部渠道代销需求的响应速度较慢。兴银理财、信银理财在推动他行销售时则不遗余力。从市场观感上看,股份行理财公司产品打入大行渠道的多,大行理财公司打入股份行渠道的少。

  兴银理财在他行渠道的拓展上成效最为显著。在母行大力支持下,兴银理财的产品通过银银平台,在中小银行渠道上批量化上架、销售。2023年底兴银理财总规模2.2万亿,其中他行代销规模高达8661亿,占兴银理财管理总规模的比例高达39%。

  第三,市场化程度有所不同。股份行理财公司人才密度更高、业务拓展更为进取。人才方面,股份行的人才队伍中社会化招聘的比例相对较高,薪酬体系更加市场化,整体的人才密度更高。业务拓展方面,股份行理财公司更能针对客户需求快速响应,产品创新能力较强。股份行理财公司的投资风格更加积极进取、估值技术的运用更加灵活,这都有助于提升产品的收益性和稳定性。然而,这些做法虽然促进了净值稳定、规模提升,但背后也隐藏着风险。

  2、三大痛点

  尽管股份行与大行的理财公司在规模增速上有所分化,他们依然面临着几个共性痛点。

  痛点一:理财公司脱胎于银行资管部,历史上采用资金池运作,老百姓对银行理财的刚兑预期根深蒂固,一时间难以逆转。资管新规后,银行理财向净值化转型,但为了规模的稳定和增长,理财公司必须维持住“稳健”形象,被迫用资管的壳子做“存款替代”的产品,例如采用收益率报价、固定产品期限等近似存款的产品形态。

  有的理财公司甚至不惜在风险和合规上退一步,采用体外信托计划调节收益、私募债“收盘价”估值、借用其他机构通道提高存款收益、抽屉估值表等各种“创新”手段,尽力平滑产品净值,维护产品的稳健形象。至于银行理财的权益产品,由于波动较大,更难以起量了。

  然而,“稳健”一词带有强烈的主观色彩,每个人的理解都不一样。大部分老百姓认为“稳健=零回撤”。当理财出现一点回撤时,客户赎回的规模却很大。2022年底的债市回调中,绝大部分银行理财短债产品回撤小于1%,小于同类公募基金的回撤水平,但大多数理财公司的产品却被集中赎回,甚至有的产品中投资者赎回比例高达20%。

  痛点二:理财公司与母行的关系,剪不断理还乱。母行之于理财子,是股东,也是最大的销售渠道,但实际运作中大多数还是上下级关系。大多数理财公司在行内相当于一家分行,母行对于理财子的人事任免、日常经营、薪酬体系干预较多,导致理财公司很难真正市场化。

  而且,母行的信贷文化对理财公司的影响较深。与投资文化不同,信贷文化下,投资往往是“领导负责制”,需要层层审批,流程复杂,响应速度慢。投资文化下,则强调“投资经理负责制”,由投资经理在研究员支持下,灵活、自主、快速地决策,公司领导很少干预投资经理的具体投资决策。

  痛点三:总体上市场化程度较低,主要体现人才密度低、渠道单一、薪酬体系不市场化、投研能力建设缓慢等方面。目前,只能由银行代销理财产品,券商、三方等均不能涉足。而大部分银行作为理财的传统代销渠道,为了迎合投资者需求,有意无意地强化理财的“稳健”预期。

  薪酬体系方面,理财公司往往是与银行体系对标,而不是与资管机构对标,影响了优秀人才的吸纳。即使薪酬水平到位了,理财公司吸引到了优秀的投研人才,但最终往往留不住,背后还是银行文化与资管文化冲突的问题。

  3、出路

  要找到理财公司的出路,需要先回答一个问题:理财公司在整个大资管行业或者大财富管理行业的生态位在哪里?扮演什么角色?

  五年前,监管设立理财公司的初衷可能包括三方面:一是打破理财刚兑,消除影子银行的潜在风险;二是把居民储蓄引到资本市场,提升直接融资的比例,支持实体经济的转型;三是帮助投资者通过资产配置提升财产性收入。目前中国的金融体系还是以间接融资为主,直接融资发展程度远远低于世界发达国家水平。

  2023年中国的居民金融资产中,现金和存款占比约55%(与日本相当),银行理财占比约10%,而美国、德国、英国等国家存款占比仅12%、39%、25%左右,远低于中国水平。2023年,中国的M2/GDP高达2.32,远高于其他经济体,说明货币高度集中在银行体系,对经济发展的拉动效率较低。

  以间接金融为主的金融体系,资金大量沉淀在银行存款,难以支持经济结构转型和产业升级。金融是为实体经济服务的,中国经济要实现高质量发展,需要提升直接融资占比。但目前大部分银行理财还是将自己定位为“存款替代”,这个词注定了银行理财产品端长得像存款,投资端做得也像存款。其实,银行理财不是存款,也不应该类似存款。

  银行理财还有一个重要使命,就是发挥银行渠道的优势,照料老百姓的财富,提升老百姓的财产性收入。然而,目前银行理财主要投资于固收资产,权益资产的投资比例很低,理财投资者只能拿到2%~4%的回报,远低于2023年5.2%的GDP增速。

  整体而言,A股的上市公司代表了中国最优秀的企业群体,拉长时间来看,其业绩增速应该高于GDP增速。老百姓通过权益投资,应该能够获得不低于GDP增速的投资收益。但很可惜,银行理财投权益的比例太低了,老百姓难以通过银行理财享受到中国经济增长带来的收益。

  对于理财公司而言,有一个争议较大却又无法回避的问题:是否需要自建权益的投研能力?对于这个问题,目前有不同的声音。一些理财公司认为权益并不重要。近年由于是固收大年、权益小年,而银行理财恰好以固收投资为主,所以躲过了股市下行,这导致很多理财公司形成了权益不重要的错觉。

  然而,如果理财公司的目标是做全能型资管机构,优秀的权益投研能力不可或缺。对于理财公司而言,要打造权益投研能力确实不容易,需要长期的、持续的、巨大的资源投入,还需要克服文化冲突的问题。对于大部分理财公司来说,更为现实的选择是,发挥离客户近的优势,围绕客户需求进行多资产、多策略的配置,将产品波动控制在一定范围内,向投资者提供高夏普比的产品。固收投资方面,理财公司可发挥在信用风险控制方面的优势,并基于系统、风控、运营等强平台的力量,提升投资管理的精细化水平。权益方面则可通过委外、FOF实现,而不是亲自下场。

  除此之外,有些与母行渠道深度协同的理财公司也可以尝试另辟蹊径,携手母行,探索转型做真正的买方投顾,助力大财富管理的发展。和基金公司相比,理财公司和母行绑定较深,离客户更近;和银行渠道部门相比,理财公司更懂投资。

  因此,理财公司更有机会背靠母行海量的客户资源,转型真正的买方投顾。但这条路也面临很多困难和挑战。例如,理财公司的资管文化如何转为财富管理文化,与母行财富部如何协同竞合等。要成为成功的买方投顾,初心、认知、资源、定力这四个条件缺一不可。

  还有一点值得一提:如果理财公司坚定做资产管理,母行坚定发力财富管理,也是转型成功的关键因素。在财富管理业务上,母行应把理财公司作为给客户提供资产配置服务的产品提供商,而不是还当成提供类存款产品的行内部门。

  目前,理财公司行业规模庞大、客户众多,但各家理财公司模样都差不多,不像基金公司各具特色。理财公司虽已“做大”,但却不一定有信心说已经“做强”。做大与做强之间,隔着文化、能力的差距。期待理财公司开辟出有特色、差异化的发展道路,从做大走向做强,为中国资产管理行业高质量发展做出不可替代的贡献。

  (作者:百年保险资管董事长)